（中外企業創新的不同點就是策略）

　　中國的CEO們對創新的認知是否與國際同仁大相徑庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創新之“道”的理解相當一致，只是由于所處的市場環境不同，國內外企業的創新之“策”略有不同。

　　問及CEO們，如果將100元的資金投入所在企業的產品/服務創新、業務模式創新和運營創新3個方面，分配比例會怎樣？中國的CEO們將41%用于產品/服務創新，30%用于業務模式創新，29%用于運營創新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。

　　這并非一個非此即彼的選擇，而是如何恰當組合的問題。相對而言，中國的CEO對產品/服務創新的投入偏多，但他們同時強調，這3方面的創新密切相關——產品/服務創新需要以運營創新為支撐，而運營創新時常依賴于業務模式創新。

　　中外企業創新策略差異的主要根源在于，中國企業還處于增長和擴張的階段，創新重點仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經濟環境更為成熟的國家，企業已經跨越了這些階段，轉而追求專業化和靈活性。

　　關鍵在創造價值

　　對于正在嚴酷的市場中與微利做斗爭的中國企業，利用產品/服務創新，可望殺出重圍，向產業鏈上游攀升一步。需要說明的是，產品/服務創新可以包含新的產品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創新只有滿足之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創造市場價值，對業務有所助益。

　　據了解，中外企業對產品/服務創新都非常重視，但它們的創新優先級和創新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產品/服務創新來尋求增長機會，大約有42%的受訪CEO正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區域市場。這符合中國強勁的市場增長現狀。

　　但中國企業更傾向于改進現有產品/服務和擴展產品線。與此相對照，國際企業則傾向于推出新的產品和服務。在銷售渠道方面，國際企業較少依靠直接銷售團隊，而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。

　　現在，中國企業正試圖通過這項創新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。隆鑫產品創新就是一個很好的范例。

　　隆鑫是中國著名的摩托車生產企業，2005年年收入為6億美元。但很少有人知道，隆鑫已成功進入相關產品的國際市場，如“沙灘車”。盡管其摩托車的國內銷售額及出口額均在快速增長，隆鑫仍然決定進入“沙灘車”市場。這一決策符合其專注于“隆鑫核心競爭力”的戰略，即在摩托車、發動機部件與引擎設計和生產方面的核心競爭力。

　　沙灘車被視為奢侈品，國際消費者對其購買價格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平遠遠高于競爭激烈的摩托車市場水平。隆鑫沙灘車的銷售額急劇增長，2005年至2006年間，增速有望達到193%。現在，隆鑫打算進入其他高利潤市場，并繼續提升其發動機和引擎的生產能力。例如，隆鑫憑借其發動機和工具（如電鉆）進入通用機的DIY（自己動手）市場。雖然這一市場在中國還處于初級階段，但在北美，這一市場已經相當成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潛力。

　　還有一些企業則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網絡上，這樣，不論是舊產品進入新市場還是新產品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業甚至不惜優化企業內部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。

　　企業的研發能力無疑是實現產品創新的關鍵要素，但是，發明未必造就創新。研究表明，研發投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發投資并不一定會帶來銷售增長和利潤回報。企業有必要在傳統的研發職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業外部尋找創新靈感。

　　身處高度競爭的國內市場，成功的企業必須采用反應快、效率高的產品研發流程，才能擊敗競爭對手。良好的產品開發流程不僅會降低開發成本、縮短開發時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產品的市場價值。這就意味著產品的上市時間變短，而研發的投入產出增加。所幸的是，我們看到，已經有不少中國企業在嘗試加強研發和銷售、營銷部門之間的聯系，以確保新產品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業的銷售收入和利潤。

　　中國企業正在通過產品和服務的創新，實現增長，創造更大的價值。

　　創新策略不同

　　企業的創新不僅僅是產品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業務模式的創新。合適的產品或服務需要輔之以適當的業務模式和高效的運營體系，企業方能實現持續增長。

　　但如何確定企業的核心業務？企業在價值鏈的定位如何？企業如何才能實現價值？通過業務模式創新可以找到合適的答案。業務模式創新涉及加強溝通與協作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等4個方面的內容。針對全球CEO調研的財務分析表明，與產品和運營創新相比，有著優良業績的企業加倍重視業務模式創新。

　　業務模式不當，會影響產品的市場投放，制約客戶的采購，并造成競爭性定價，以致最終抵消新產品的價值。

　　中外企業都將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器。但是，中國的CEO更注重組織結構變革，而較少對主要戰略合作伙伴采取創新措施。在業務模式創新方面，國營企業和民營企業的表現也大不相同：由于民營企業常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰略合作有助于他們為更多的“創新”活動籌措資金，同時降低單個企業的運營風險，進入更多市場以促進持續增長；而國營企業的創新重點則在于內部職能的改進、非核心業務的剝離和分拆以及適當的企業治理模式。

　　目前，對中國企業而言，業務模式創新所帶來的主要成果在于市場進入和降低成本，像神華集團那樣，利用業務模式創新加強核心優勢并提高專業化水平的中國企業還屈指可數。相反，國際企業業務模式創新的兩個主要目標是：實現戰略靈活性，將固定成本變為可變成本。在外包策略和借助第3方運營能力方面，國內外企業之間同樣存在很大差異。中國企業在跨過增長和擴張模式的路障之后，還要在外包和共享服務方面學習國際同行的創新做法。

　　享受創新帶來的競爭優勢

　　企業的發展階段不同，所處行業情況不同，企業對創新的側重也不同。但只有那些把創新3個方面有機融合起來的企業，才能成功創造不會被輕易復制的競爭優勢。

　　因“非電”空調而聞名的遠大空調是一家民營企業。相對于傳統的電力空調而言，遠大非電空調更有利于提高能源利用效率和環境保護。其核心產品是領先全球的“中國發明”，擁有72項專利技術。2004年以前，遠大擁有一套3級監控系統和一支快速反應的“服務鐵軍”，為客戶提供及時、有效的服務。當出現供熱、制冷問題時，監控系統會在總部（第一級）發出警報。警報迅速轉發到區域服務中心（第二級），并識別客戶位置和需要解決的問題。區域中心于是通過手機短信快速聯系服務工程師（第三級），并清晰地下達指令。就這樣，遠大空調憑借技術先進的產品，并結合新的業務模式和有效的運營管理，成功地創造了難以被他人復制的競爭優勢。

　　對于許多企業而言，運營創新仍是關鍵。

　　運營創新意味著提高組織內各項職能與流程的效率和效力。企業的運營戰略是企業變革的重要部分，它不僅影響到企業運營，而且影響到企業產品、服務和總體業務模式。對于某些行業，運營創新至關重要，正如中國一家領先的消費電子企業的CEO所言：“電子企業的成功故事也許各不相同，但電子企業中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營管理，如庫存和應收帳管理。”

　　過去2年中，中國企業的創新主要集中在產品的上市流程（這一比例在中國是59%，在全球僅為44%）、研發和人力資源三個方面，主要目標是增加收入，提高價值創造的能力。而國際受訪的CEO們雖然也關注新產品上市，但他們更加強調核心運營和采購環節，從而有效降低運營成本。

　　運營創新的關鍵在于提高響應速度，并借助信息技術實現高效運營。許多中國企業已經在運營管理的不同領域引入了新的信息技術，包括實施ERP系統改善運營效率，實施內容管理系統等。

　　受訪的CEO們普遍認同，確定創新的重點并非是在產品/服務創新、業務模式創新和運營創新之間選擇其一，而在于確定一個恰當的三者組合。只有這樣，企業才能與眾不同。